Dans un marché sous pression, accélérer son développement, étendre son offre ou consolider sa chaîne de valeur peut faire toute la différence. Encore faut-il maîtriser l’art – exigeant – de la croissance externe. Une stratégie gagnante, à condition de bien baliser le terrain.
À l’occasion d’un atelier-conférence au Medfel, fin avril à Perpignan, Noe-La, cabinet d’ingénierie financière dédié au secteur agroalimentaire, et ses partenaires ont exposé les étapes clés d’un projet de rachat ou de cession. « Cette démarche implique une vision claire, une préparation rigoureuse et une lecture fine des enjeux humains, financiers et opérationnels. »
Dans un contexte concurrentiel, la croissance externe apparaît comme une stratégie privilégiée pour accélérer le développement, élargir son champ d’action ou renforcer sa chaîne de valeur. Une voie exigeante, mais accessible à condition d’être bien accompagné. « Une acquisition, ça ne s’improvise pas, ça se structure », a rappelé Frédéric Bain, dirigeant de Noe-La*.
Pour accompagner ses clients PME agroalimentaires dans leurs opérations « haut de bilan », Noe-La mobilise un réseau de partenaires – auditeurs, experts en levée de fonds, banques d’affaires – capables d’intervenir à toutes les étapes du processus.
Des compétences spécifiques
« De la première réflexion à la signature finale, le processus s’étale au minimum sur neuf à dix-huit mois côté acquéreur », a indiqué Corinne Previtali, associée de MGT Partners. La phase amont comprend l’analyse stratégique, la recherche et l’approche d’une entreprise cible, la construction d’une relation avec le cédant. Un NDA (engagement de confidentialité) ouvre ensuite la voie à des études de faisabilité, à la valorisation de l’opération et à la formulation d’une offre sous la forme d’une LOI (lettre d’intention). Viennent enfin les négociations, puis la rédaction du compromis, qui détaille notamment le prix, le calendrier et les conditions suspensives.
Un tel enchaînement nécessite des compétences spécifiques. « Plus l’entreprise est petite, moins elle est équipée pour piloter un tel projet. Il est donc essentiel de se faire accompagner des deux côtés : acquéreur comme cédant », a insisté Jérôme Casteuble, expert financier associé de Concorde Groupe. L’intervention d’un tiers permet en effet de sécuriser les opérations et d’instaurer la confiance, notamment lors des audits.
« On ne vient pas faire une chasse aux sorcières. L’audit, c’est d’abord un exercice de transparence. » Lors de l’examen de l’entreprise cible, les experts financiers s’attachent à évaluer les risques. « Après une première offre, non engageante, il est nécessaire d’évaluer le risque de l’acquisition, on ouvre le capot pour vérifier la valorisation de l’entreprise, s’assurer qu’il n’y ait pas d’anomalie comptable, de litige en cours ou d’élément juridique bloquant. » Ce diagnostic est aussi déterminant pour la mise en place d’une GAP (garantie d’actif-passif), qui protège l’acquéreur contre les conséquences d’une mauvaise gestion antérieure.
L’aspect humain reste central
L’accompagnement ne se limite pas à l’aspect technique. « C’est 20 % de technique et 80 % de pédagogie », a observé Jérôme Casteuble. Au-delà des chiffres, l’aspect humain reste central, en particulier pour les entreprises familiales. « Un processus d’acquisition ou de cession est toujours difficile psychologiquement, a fortiori dans le cas d’une entreprise familiale. »
Reste à sécuriser le financement, sujet sensible dans un contexte où les banques se montrent souvent frileuses. Corinne Previtali a conseillé d’anticiper la question dès le début du projet, et d’ouvrir le jeu pour ne pas dépendre d’un seul acteur. « Un projet de croissance constitue une bonne opportunité pour solliciter d’autres banques, pour financer la dette, au regard de l’endettement des deux sociétés, ou pour faire entrer un investisseur financier au capital, qui pourra contribuer à une future autre acquisition. Car le contexte est plutôt favorable aux acquéreurs, les opportunités se développent. »
* Noe-La propose des solutions de financement « bas de bilan », en prenant en charge les investissements des entreprises (software, hardware et équipements industriels). Les loyers sont considérés comme des charges d’exploitation, ce qui n’impacte pas le bilan de l’entreprise et préserve sa capacité future d’emprunt. Noe-La pratique également le lease-back, permettant de générer des ressources supplémentaires pour financer le BFR.
